AI視界深圳新聞網2026年4月1日訊（記者 常軍平）在波詭云譎的餐飲消費市場中，新茶飲賽道的財報往往是行業冷暖的絕佳晴雨表。近期，茶百道交出了其2025年度的成績單：全年總收入達人民幣53.95億元，同比增長9.7%；年內利潤更是大幅躍升71.2%，達到人民幣8.21億元。
表面上看，這是一份“增收又增利”的亮眼答卷。當我們拋開利潤高速增長的表象，深入審視大消費與餐飲連鎖的基本商業邏輯，就能看到茶百道正面對一個深刻的結構性困境：其高度倚重的B端供應鏈模式，在規模擴張觸及天花板的當下，正凸顯出抗風險能力的不足。
營收結構剖析：核心利潤源于供應鏈體系
要看懂茶百道的隱患，首先要理清它到底在賺誰的錢。
拆解其53.95億元的營收大盤，核心支柱并非直接來自消費者手中的那杯奶茶，而是來自向加盟商銷售制作茶飲的材料（乳制品、茶葉、水果等）、包裝材料及門店設備。2025年，這部分“銷售貨品及設備”的收入高達人民幣51.21億元，占總收入比重高達94.9%。
與之形成鮮明對比的是，真正反映品牌號召力與特許經營溢價的“特許權使用費及加盟費”收入僅為人民幣1.92億元，不僅占比微乎其微（3.6%），且同比下滑了10.2%。這一“一升一降”的數據，徹底揭露了茶百道的商業本質：它并非嚴格意義上的C端消費品牌，而是一家高度依賴向下游加盟商壓貨的B2B供應鏈企業。
在當前的茶飲大消費賽道中，這種“賺供應鏈差價”的模式并不罕見，其最極致的代表便是蜜雪冰城。對于這類模式而言，只要門店規模能夠持續高速擴張，品牌方就能形成強大的“飛輪效應”：通過龐大的終端訂單集中采購，極度壓低上游農業原物料和工業包裝的采購成本，并利用完善的倉儲物流網絡攤薄邊際履約成本，從而釋放出可觀的利潤空間。
茶百道在2025年毛利率由31.2%上升至32.5%，正是得益于強化成本控制與提升倉儲物流管理。全國26個倉配中心的設立，使得約93.7%的門店實現了下單后次日達。規模一旦起勢，這確實是一門極佳的重資產好生意。
年關店933家、流失上千加盟商，規模擴張恐將見頂
然而，這種B2B模式的關鍵點在于：它的核心競爭力與抗風險能力，完全建立在“絕對規模的持續躍升”之上。規模是這套商業模型的生命線，一旦門店總盤子的增長趨于停滯，上游供應鏈的議價能力和產能利用率就會受到嚴重影響。
對比蜜雪冰城超3萬家的絕對規模體量，茶百道正卡在一個不上不下的尷尬位置，且其規模增速已經亮起了紅燈。
財報數據顯示，截至2025年底，茶百道中國境內門店總數為8621家，同比僅微增2.7%。雖然期內新增加了1159家加盟店，但同期終止的加盟店數量也高達933家。大量門店的關停并轉，意味著全年的加盟店凈增量實際處于低谷。此外，全年終止合作的加盟商數量更是多達1218家。
當跑馬圈地的紅利期消退，2.7%的微弱增速宣告了門店網絡規模擴張的見頂。這意味著，茶百道這門“B端生意”的增量客戶正在枯竭。在缺乏超大基數與高頻開店支撐的背景下，維持龐大供應鏈網絡（如冷鏈物流、產地直采）的固定成本將變得越發沉重。
一旦前端加盟門店動銷遇阻，這種高度依賴向下游壓貨的模型，將迅速面臨競爭力的衰退。
財務視角的微觀映射：被反噬的現金流與“輸血”式救市
規模擴張的降速與加盟商的生存壓力，最終不可避免地傳導至了品牌方的資產負債表上。財報中兩項關鍵指標的變動，為我們提供了審視加盟生態健康度的切口：
合約負債大幅下跌：茶百道的合約負債由2024年底的人民幣2.19億元，減至2025年底的約人民幣1.36億元。
應收賬款周轉天數拉長：貿易應收款項周轉天數從0.6天增加至1.9天。
對于這兩項變動，公司的官方解釋是：“加大對加盟商的支持力度，推出分期收款政策，預收加盟商款項減少”以及“設備分期增加”。
在餐飲特許經營行業，加盟商原本是為品牌方提供無息現金流的“蓄水池”。但如今，茶百道不得不從強勢的“先款后貨”預收模式，轉變為主動提供金融分期政策為加盟商“續命”。
這深刻地反映出下游加盟商的現金流可能已吃緊，無力全額打款。品牌方被迫動用自身的資產負債表為加盟體系“輸血”，本質上是在存量博弈中犧牲自身的現金流健康度，來維持B端基本盤的穩定。若單店盈利模型無法從根本上改善，這種風險的向上轉移，無疑是一顆“定時炸彈”。
尋找第二曲線：品類跨界與出海布局的“攻與守”
面對主業規模基數龐大且擴張降速的現實，茶百道正試圖跨出單一茶飲的舒適區，尋找能夠繼續“喂養”其龐大供應鏈體系的新增量。
報告期內，公司在產品研發與市場拓荒上展現了極強的執行力。國內市場方面，不僅推出了117款茶飲新品，更正式切入現制咖啡賽道，推出17款咖啡新品并在部分門店啟動相關業務。海外版圖方面，門店穩步擴至38家，覆蓋韓國、東南亞及歐美等多地。
客觀而言，橫向拓寬品類與果斷出海，是茶百道試圖打破國內單一物料供應商天花板的必由之路。公司充裕的“彈藥”也為這些探索提供了堅實的防守底氣：截至2025年底，集團現金及現金等價物結余高達人民幣30.71億元，且上市募集的資金中仍有10.47億港元未動用。
然而，如果將其置于“B端生意”的底層邏輯中考量，這些新業務面臨的挑戰依然艱巨。國內平價咖啡賽道已是一片紅海，而海外拓展則面臨跨國供應鏈協同與本地化運營的雙重考驗。這些新業務能否迅速起量，形成足夠龐大的終端規模來反哺和支撐其后端的重資產供應鏈，使其再次轉動起規模盈利的“飛輪”，仍需較長周期的市場檢驗。
褪去規模紅利，邁入存量博弈的深水區
縱觀茶百道2025年財報，人民幣53.95億元的總營收與飆升71.2%的凈利潤，充分印證了其“供應鏈+特許經營”模式在順境下的強悍變現能力。但這層亮眼的財務光環背后，是國內門店網絡僅微增2.7%，年關店933家所折射出的行業飽和縮影。
當跑馬圈地的規模列車開始減速，茶百道合約負債的銳減與應收賬款周轉天數的拉長，標志著品牌方已從絕對強勢的“先款后貨”，被迫走向了推出分期政策、與加盟商“共擔現金流壓力”的新階段。這種財務策略上的妥協，既是對存量基本盤的必要守護，也是對B端生意邏輯觸及天花板的客觀印證。
在存量博弈的下半場，茶百道手中握有超三十億元的現金流底牌。但如何利用這些資源，從單純“向加盟商壓貨賺錢”的增量邏輯，真正蛻變為“賦能加盟商共同服務C端消費者”的生態構建者，將是決定這家新茶飲巨頭能否跨越周期的核心命題。（本文圖片來源于品牌官網和公開財報）
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